Che cosa è il Family Business Coaching

Indice

Quando in azienda lavorano anche i legami familiari

Una decisione presa in azienda può sembrare soltanto una decisione aziendale. Poi basta osservare meglio ciò che accade per accorgersi che, in un’impresa familiare, raramente le persone entrano in riunione lasciando fuori dalla porta la propria storia.

Un padre affida alla figlia una responsabilità importante. Lei prende una decisione, la comunica ai collaboratori e comincia a lavorare in quella direzione. Qualche giorno dopo il padre interviene, modifica una parte di quella scelta e spiega che lo ha fatto perché conosce bene il cliente e voleva evitare un problema. Dal suo punto di vista può essere perfettamente ragionevole. Ha costruito l’azienda, conosce quel cliente da vent’anni e ha già visto situazioni simili. Dal punto di vista della figlia, però, quell’intervento può avere un significato diverso:

Se ogni volta che decido intervieni tu, quale responsabilità mi hai realmente affidato?

E cosa vedono i collaboratori che dovrebbero riconoscere il mio ruolo?

Nessuno dei due deve necessariamente avere torto. È proprio questo che rende la situazione più complessa.

Il padre può essere sinceramente convinto di aver lasciato spazio. La figlia può essere altrettanto sinceramente convinta di non averlo ricevuto. Entrambi stanno osservando lo stesso episodio da due posizioni differenti, alle quali si aggiunge una relazione che esiste da molto prima dell’azienda.

A quel punto la domanda non è soltanto chi abbia preso la decisione migliore. Diventa necessario capire cosa sta succedendo tra le persone, quali ruoli stanno esercitando e quali conseguenze producono i loro comportamenti sull’impresa.

È in questo spazio che trova una propria specificità il Family Business Coaching.

Che cosa significa Family Business Coaching?

Non esiste, a oggi, una definizione univoca di Family Business Coaching codificata dalle principali associazioni professionali del coaching. Del resto, nel coaching la conoscenza specifica del settore nel quale opera il cliente non è considerata di per sé indispensabile: un coach può accompagnare un direttore commerciale senza avere necessariamente svolto quel mestiere, perché ciò che deve padroneggiare sono soprattutto il processo e le metodologie del coaching. Anche l’International Coaching Federation sottolinea che il coach non deve necessariamente essere un esperto del settore del cliente.

Detto questo, nel Family Business l’intreccio tra impresa, proprietà e relazioni familiari presenta dinamiche così ricorrenti e caratteristiche che, a mio avviso, una specializzazione è utile. È la scelta che ho fatto anch’io.

Avere familiarità con le logiche di un’impresa familiare, con il peso dei ruoli e con le dinamiche tra fondatori e successori, tra fratelli e soci, permette di comprendere più rapidamente il contesto nel quale quelle domande vengono poste e quelle decisioni devono essere prese. In fin dei conti il coach deve riuscire a cogliere anche ciò che il cliente, immerso nella propria situazione, fatica a vedere e, attraverso l’ascolto, le osservazioni e la maestria nelle domande, creare le condizioni perché emerga una nuova consapevolezza.

Family Business Coaching: un approccio specifico per le imprese familiari

Il Family Business Coaching è un percorso di coaching rivolto alle persone che vivono e lavorano all’interno di un’impresa familiare: imprenditori, fondatori, figli e figlie, fratelli, sorelle e soci appartenenti alla stessa famiglia.

Il suo campo di osservazione è particolare perché la persona non porta soltanto il proprio ruolo professionale. Porta con sé anche un ruolo familiare, una storia, aspettative, riconoscimenti ricevuti o cercati, abitudini relazionali costruite negli anni.

Un figlio che entra nell’azienda di famiglia può essere contemporaneamente un responsabile, un futuro socio e il figlio dell’imprenditore. Suo padre può essere nello stesso momento genitore, amministratore, proprietario e persona che per trent’anni ha preso quasi tutte le decisioni importanti.

Questi ruoli non sono necessariamente in conflitto. Possono convivere molto bene. La difficoltà nasce quando si sovrappongono senza che le persone riescano più a capire da quale posizione stanno parlando e decidendo.

Immaginiamo due fratelli soci che discutono sul modo di stare nel mercato e sul futuro dell’azienda.

Uno sente il bisogno di guardare avanti, definire una direzione, ragionare in termini strategici e pianificare le scelte di oggi pensando a ciò che l’impresa dovrà essere domani.
L’altro preferisce procedere per passi successivi, senza troppi ragionamenti sul lungo periodo, affrontando i problemi e le opportunità man mano che si presentano nella quotidianità.

Ma anni di vita in comune hanno costruito anche un altro linguaggio. Un tono di voce, un’espressione o una frase possono richiamare immediatamente vecchie dinamiche: quello che tende a decidere con maggiore prevalenza, quello che, non occupandosi direttamente di alcuni aspetti, finisce per subire la decisione dell’altro.

Il confronto sul futuro dell’azienda rischia così di trasformarsi, in pochi minuti, in qualcosa di molto diverso.

Il Family Business Coaching aiuta a osservare questi passaggi. Non per stabilire chi abbia ragione, ma per permettere alle persone di riconoscere ciò che sta accadendo e scegliere come vogliono agire dentro quella situazione.

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Famiglia, proprietà e impresa: tre sistemi che convivono

Per comprendere un’impresa familiare è utile considerare che al suo interno convivono almeno tre dimensioni: la famiglia, la proprietà e l’impresa.

La famiglia ragiona attraverso legami, appartenenza, storia e affetti.
La proprietà introduce diritti, quote, responsabilità e aspettative economiche.
L’impresa ha invece bisogno di ruoli, competenze, decisioni, risultati e responsabilità.

La stessa persona può appartenere contemporaneamente a tutti e tre questi sistemi. È qui che molte situazioni apparentemente semplici diventano difficili da leggere.

Una figlia può chiedere maggiore autonomia perché ricopre un ruolo direttivo e possiede le competenze per esercitarlo. Il padre può considerare prematuro lasciarle alcune decisioni perché sente ancora propria la responsabilità dell’azienda. Entrambi possono avere argomenti validi. Il problema nasce quando il confronto professionale viene interpretato come mancanza di fiducia, ingratitudine, bisogno di controllo o ricerca di approvazione.

Anche il passaggio generazionale viene spesso rappresentato come un momento nel quale qualcuno deve lasciare e qualcun altro deve prendere il suo posto. Nella realtà è molto più graduale. Chi ha costruito un’impresa sta modificando un ruolo che per molti anni ha occupato una parte importante della propria identità, delle proprie giornate e delle proprie relazioni. Più di una volta mi sono sentito dire:

“Da quando è entrata mia figlia, in alcuni momenti l’azienda non la sento più mia.

A volte non saprei neppure dove mettere le mani: sta cambiando tutto”.

È una frase che racconta bene quanto il passaggio generazionale riguardi anche il modo in cui il fondatore continua a riconoscersi dentro l’impresa che ha costruito. Allo stesso modo, chi entra o cresce nell’impresa deve costruire credibilità, trovare una propria modalità di gestire e imparare a essere riconosciuto anche al di là del cognome che porta.

Guardare insieme questi diversi livelli permette di evitare una semplificazione frequente: attribuire tutto alla famiglia oppure, al contrario, trattare ogni difficoltà come se fosse esclusivamente organizzativa.

Il problema visibile e quello che continua a produrlo

Nelle imprese familiari il punto di partenza è spesso molto concreto:

“Mio padre interviene continuamente.”
“Mio figlio non si assume abbastanza responsabilità.”
“Io e mio fratello non riusciamo più a decidere.”
“In azienda nessuno sa chi dei due deve avere l’ultima parola.”
“Mia figlia vorrebbe più spazio, ma non sono ancora sicuro che sia pronta.”

Sono affermazioni importanti perché raccontano ciò che le persone vedono. Ma fermarsi alla prima formulazione può portare rapidamente a cercare una soluzione prima di aver compreso il problema.

Prendiamo un fondatore che lamenta la scarsa dedizione del figlio nei confronti dell’azienda. Gli sembra che si prenda troppi spazi per sé, che dedichi meno tempo al lavoro e che, alla sua stessa età, lui fosse molto più presente e coinvolto. Spesso, ragionandoci, lo stesso imprenditore riconosce che i tempi sono cambiati, che i “giovani” — così vengono chiamati anche quando i figli hanno ormai cinquant’anni — hanno un altro modo di vivere il rapporto tra lavoro e vita personale.

Eppure il confronto rimane.

Quanto di quella valutazione nasce da ciò che il figlio sta realmente facendo oggi e quanto, invece, dal paragone con il modo in cui il padre ha vissuto l’azienda alla stessa età?

È proprio in questo passaggio che può diventare utile distinguere ciò che appartiene davvero alla responsabilità e all’impegno del figlio da ciò che nasce dalle aspettative costruite sulla propria esperienza personale.

La stessa attenzione vale dall’altra parte. Un figlio può sentirsi poco riconosciuto e attribuire tutto al comportamento del genitore. Eppure può essere utile chiedersi quali responsabilità abbia già assunto davvero, quali risultati abbia costruito e quanto del riconoscimento che cerca possa dipendere anche dal modo in cui sta occupando il proprio ruolo.

Il coaching permette di restare abbastanza a lungo su queste domande senza trasformarle immediatamente in giudizi. Questo non significa evitare valutazioni chiare. Significa cercare, dopo aver osservato un comportamento e i suoi effetti, che cosa possa esserci dietro e quale parte della situazione sia nelle possibilità di azione della persona.

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Il Family Business Coach non prende il posto dell’imprenditore o della famiglia

Quando una situazione è bloccata, la tentazione di chiedere a un professionista “cosa faresti tu?” è comprensibile.

Nell’impresa le decisioni hanno conseguenze concrete e avere una risposta sembra accorciare la strada.

Il coaching segue una logica diversa. Il coach gestisce il processo di confronto, mentre le decisioni rimangono nelle mani delle persone che dovranno viverne le conseguenze.

Se un fondatore si domanda quando sia il momento di lasciare maggiore spazio alla generazione successiva, il coach non può scegliere una data al suo posto. Può però aiutarlo a rendere più precisa la domanda.

Quali responsabilità è già disposto a trasferire?
Quali continua a trattenere?
Cosa dovrebbe osservare nel figlio o nella figlia per sentirsi più tranquillo?
E cosa teme di perdere modificando il proprio ruolo?

Allo stesso modo, a un figlio che vive il peso del confronto con il genitore non serve necessariamente sentirsi dire che deve imporsi. Può essere più utile comprendere quale spazio desidera realmente, quale responsabilità è pronto ad assumere e come può costruire una modalità propria senza vivere ogni differenza come una sfida al modello precedente.

La qualità del coaching sta anche qui: restituire responsabilità alla persona. Le domande servono ad aiutarla a vedere meglio ciò che sta facendo e ciò che può scegliere di fare diversamente.

Quando il coaching non basta: Persona e Organizzazione

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C’è però un confine importante. Non tutto ciò che accade in un’impresa familiare può essere risolto attraverso il coaching.

Se due fratelli continuano a scontrarsi perché nessuno ha chiarito chi sia responsabile di una determinata area, può esserci certamente una componente relazionale, ma esiste anche un problema organizzativo.
Se un figlio entra in azienda senza ruolo, obiettivi e deleghe definite, lavorare soltanto sulla sua sicurezza personale rischia di lasciare intatto il contesto che genera l’incertezza.

È una distinzione che nel mio lavoro considero centrale: capire se ciò che deve cambiare riguarda prevalentemente la Persona, l’Organizzazione oppure entrambe.

Quando il nodo riguarda la persona, il Coaching Individuale può essere lo strumento più coerente.

Quando occorre intervenire su ruoli, responsabilità, processi, sistemi di delega o modalità decisionali, serve una competenza di Consulenza di Direzione.

Quando i due livelli sono intrecciati, occorre poterli affrontare entrambi, rispettando tempi e strumenti differenti.

Un esempio semplice è ancora quello della delega.

Se un imprenditore non delega perché nessuno sa con chiarezza chi deve fare cosa, prima occorre intervenire sull’organizzazione. Se ruoli e responsabilità sono stati definiti ma l’imprenditore continua a riprendersi ogni decisione appena viene affrontata in modo diverso dal suo, la questione riguarda anche la persona. (Leggi anche l'approfondimento "Delegare non è mollare")

Per questo il primo lavoro consiste spesso nell’inquadrare correttamente la situazione prima di scegliere lo strumento.

Fondatore e nuova generazione: lasciare spazio e conquistarlo

Nel passaggio generazionale si parla molto di “lasciare spazio”.

È un’espressione corretta, ma racconta soltanto metà del movimento. Lo spazio deve anche essere occupato.

Un fondatore può ridurre i propri interventi, trasferire attività e accettare che alcune decisioni vengano prese diversamente.

La generazione successiva, però, deve assumersi la responsabilità che accompagna quello spazio, compresa la possibilità di sbagliare e di rispondere dei risultati.

Ho visto situazioni nelle quali un padre continuava a intervenire perché era incapace di lasciare il controllo.

Ne ho viste altre nelle quali interveniva perché, quando smetteva di farlo, alcune decisioni rimanevano semplicemente ferme.

Ridurre tutto al “padre che non lascia spazio” avrebbe raccontato soltanto una parte della realtà.

Anche il riconoscimento funziona in modo simile.

Per un figlio o una figlia può essere faticoso sentirsi osservati attraverso il confronto con chi ha costruito l’impresa. Il paragone può diventare ancora più pesante quando il genitore possiede competenze tecniche maturate in decenni di lavoro.

La strada, però, difficilmente consiste nel diventare una copia del fondatore.

Il passaggio più interessante arriva quando la nuova generazione riesce a riconoscere ciò che ha ricevuto e, nello stesso tempo, costruisce un proprio modo di guidare l’impresa.

Per il genitore questo comporta accettare che continuità non significhi identità.

Per il figlio o la figlia comporta smettere gradualmente di misurare ogni scelta sulla domanda: “come l’avrebbe fatta mio padre?”

Il Family Business Coaching può accompagnare entrambe queste transizioni, lavorando con la persona sul ruolo che vuole costruire e sui comportamenti che possono renderlo concreto.

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Fratelli e soci: quando la storia comune entra nelle decisioni

Tra fratelli la difficoltà assume una forma diversa. Spesso c’è una conoscenza reciproca profondissima. Ci si conosce da sempre e proprio per questo si pensa di sapere già cosa l’altro dirà, perché lo dirà e dove porterà la discussione.

Questa anticipazione può diventare una trappola.

Una frase viene ascoltata insieme a tutte le volte in cui è stata pronunciata in passato. Un disaccordo su una assunzione può riattivare rapidamente la sensazione che uno sia sempre troppo teorico o che l’altro voglia sempre decidere a modo suo. Le persone smettono progressivamente di discutere il tema presente e cominciano a rispondere alla storia della relazione.

Il risultato può essere un confronto che gira in tondo. Le posizioni si irrigidiscono, aumentano le scorciatoie linguistiche - “fai sempre così”, “non ascolti mai” - e la questione aziendale rimane irrisolta.

In questi casi si tratta piuttosto di riconoscere quando quella storia sta prendendo il controllo della conversazione e costruire modalità che permettano di tornare al problema da affrontare.

Cosa stiamo realmente decidendo?
Quali elementi ci trovano d’accordo?
Dove sono le differenze?
Quale criterio utilizzeremo per scegliere?

Domande apparentemente semplici possono diventare potenti quando aiutano due persone a uscire per un momento dai ruoli che hanno esercitato per anni e a incontrarsi come soci responsabili della stessa impresa.

Quando può essere utile un percorso di Family Business Coaching?

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Non è necessario aspettare che la relazione sia compromessa o che l’azienda sia arrivata a un conflitto aperto.

Il Family Business Coaching può essere utile quando qualcosa continua a ripetersi e le persone si accorgono che le modalità utilizzate fino a quel momento non stanno producendo un cambiamento.

Può riguardare:

un fondatore che desidera prepararsi a un ruolo diverso,
un figlio che vuole costruire maggiore autorevolezza,
due fratelli che devono imparare a decidere insieme o un familiare che sta entrando in azienda e ha bisogno di chiarire aspettative e responsabilità.

Può essere utile anche quando apparentemente non c’è un conflitto:

Il passaggio generazionale,
l’ingresso di un nuovo familiare,
una crescita importante dell’impresa o una diversa distribuzione delle responsabilità modificano equilibri che fino a quel momento avevano funzionato.

È spesso proprio in queste fasi che fermarsi prima può evitare di dover intervenire dopo su tensioni ormai consolidate.

Il punto di partenza rimane comprendere cosa si vuole ottenere.

- “Vorrei che mio padre cambiasse” non è ancora un obiettivo sul quale una persona possa lavorare direttamente.

- “Vorrei riuscire a confrontarmi con lui senza rinunciare alla mia posizione ogni volta che non è d’accordo” apre invece uno spazio di responsabilità personale.

Allo stesso modo, “voglio che mio figlio diventi più responsabile” dipende in larga parte da qualcun altro.

Chiedersi “cosa posso fare io per affidargli una responsabilità reale e permettergli di esercitarla?” porta il lavoro su un terreno diverso.

Il coaching comincia spesso quando la persona riesce a distinguere ciò che desidera dagli altri da ciò su cui può agire personalmente.

Cosa puoi aspettarti concretamente dal percorso

Un percorso di Family Business Coaching parte da situazioni concrete e da un obiettivo che abbia significato per la persona e per il ruolo che esercita nell’impresa. (Scopri il metodo "FocusME")

Durante le sessioni il lavoro passa attraverso ascolto, domande, sintesi, feedback e momenti nei quali osservare ciò che è accaduto tra un incontro e l’altro. La riflessione ha valore quando permette di comprendere meglio la situazione e di scegliere un comportamento da sperimentare nella realtà.

Un fondatore, per esempio, può decidere di non intervenire immediatamente su una scelta affidata al figlio e osservare cosa accade.
Una figlia può preparare un confronto che fino a quel momento ha evitato.
Due fratelli possono concordare un criterio decisionale prima di affrontare un tema sul quale sanno di avere posizioni differenti.

La sessione successiva permette di tornare sull’esperienza: cosa è successo, cosa ha funzionato, dove sono riemerse le vecchie modalità, cosa è diventato più chiaro.

Il cambiamento raramente procede in linea retta.

In una relazione costruita in venti, trenta o quarant’anni è poco realistico aspettarsi che una nuova consapevolezza cancelli immediatamente comportamenti consolidati. Può però creare una possibilità diversa: accorgersi prima di ciò che sta accadendo e avere una scelta in più rispetto alla risposta abituale.

Quando serve, il lavoro può inoltre allargarsi dall’individuo alle persone coinvolte o all’organizzazione, mantenendo chiaro quale strumento stiamo utilizzando e per quale obiettivo.

Prima capire dove si trova davvero il cambiamento

In un’impresa familiare è facile partire dalla soluzione. Definire le deleghe, cambiare l’organigramma, dividere le aree tra fratelli, stabilire quando il fondatore dovrà lasciare alcune responsabilità.

Sono tutte decisioni che possono essere necessarie. Ma diventano più solide quando arrivano dopo aver compreso ciò che sta realmente accadendo.

Un’attribuzione di responsabilità formalmente perfetta serve poco se chi la concede continua a intervenire. Un ruolo scritto con precisione non costruisce da solo il riconoscimento. Una divisione delle responsabilità non impedisce a due fratelli di riportare nella riunione aziendale una dinamica che appartiene alla loro storia. E un atto notarile di cessione di quote non rende automaticamente pronto chi deve lasciare né chi deve assumere il nuovo ruolo.

Il Family Business Coaching crea uno spazio nel quale queste dimensioni possono essere osservate senza perdere di vista l’impresa. La famiglia conta, così come contano i ruoli, le responsabilità, i risultati e la continuità aziendale.

La domanda iniziale, allora, può essere molto semplice:

dove si trova davvero il cambiamento che stai cercando? Nell’organizzazione? Nel comportamento di qualcun altro?
Oppure c’è una parte che riguarda anche te e il modo in cui stai vivendo il tuo ruolo?

Capirlo non risolve automaticamente il problema. Ma permette di iniziare a lavorare sul problema giusto.